Ein vernetztes industrielles Ökosystem aufbauen: Wie man strategische Partnerschaften mit PLM entwickelt

Ein vernetztes industrielles Ökosystem aufbauen: Wie man strategische Partnerschaften mit PLM entwickelt

Das Produktlebenszyklusmanagement ist nicht nur eine Technologie, sondern eine organisatorische Revolution, die einen klaren und strukturierten Implementierungsplan erfordert. Industrieunternehmen, die sich der digitalen Transformation stellen, müssen PLM von den frühen Phasen an integrieren und strategische Partnerschaften aufbauen, die operative Konsistenz, kürzere Time-to-Market-Zeiten und Kostenoptimierung entlang der gesamten Produktionskette gewährleisten.

Grundlagen einer auf die digitale Transformation ausgerichteten PLM-Strategie

Eine wirksame PLM-Strategie beginnt mit einer präzisen Ausrichtung an den Zielen der digitalen Transformation des Unternehmens und vermeidet isolierte oder rein technische Lösungen.

Die Digitalisierung des gesamten Produktlebenszyklus bildet den Kern der digitalen Transformation eines Industrieunternehmens. Wie auf der Konferenz PLM Road Map & PDT Europe 2025 in Paris deutlich wurde, ermöglicht ein aggressives Vorantreiben von PLM und digitaler Transformation eine gegenseitige Vereinfachung der Implementierung beider. Mit zunehmender Produktkomplexität und steigendem Marktdruck wird es immer problematischer, das eine ohne das andere erfolgreich umzusetzen.

PLM muss als strategischer Geschäftsansatz verstanden und gefördert werden, nicht als bloßes IT-Werkzeug. Denn es speist eine kohärente Reihe von Lösungen, die die kollaborative Erstellung, Nutzung, Verwaltung und Verbreitung der intellektuellen Werte jedes Produkts unterstützen. Eine ordnungsgemäß befähigte und umgesetzte PLM-Strategie maximiert den Unternehmens-ROI und stellt sicher, dass die richtigen Produkte immer die richtigen Märkte zum richtigen Zeitpunkt erreichen.

Die Transformation erfordert ein Umdenken bei vielen organisatorischen Strukturen und Geschäftsprozessen. Der digitale Thread fungiert als “semantisches Rückgrat”, liefert konsistente Daten über Systemgrenzen hinweg und versorgt KI-basierte Anwendungen mit unverzichtbaren kontextualisierten Informationen.

Identifizierung und Bewertung strategischer Partner

Die richtigen Partner auszuwählen bedeutet, komplementäre Kompetenzen, technologische Fähigkeiten und eine gemeinsame Vision zu bewerten, um ein skalierbares Ökosystem aufzubauen.

Der Aufbau eines wirksamen PLM-Ökosystems erfordert Partner, die eine gemeinsame strategische Vision teilen und über komplementäre Kompetenzen verfügen. Die Erfahrung von Vestas, einem dänischen Hersteller von Windturbinen mit rund 55.000 Mitarbeitern und 60.000 weltweit installierten Turbinen, zeigt, wie wichtig es ist, Partner auszuwählen, die den Übergang zu integrierten digitalen Modellen unterstützen können.

Bei der Bewertung strategischer Partner müssen Unternehmen verschiedene kritische Faktoren berücksichtigen: die Fähigkeit zur technologischen Integration mit bestehenden Systemen, die spezifische Erfahrung im jeweiligen industriellen Sektor und die Bereitschaft zur Zusammenarbeit an gemeinsamen Standards. Die Konformität mit Industriestandards (wie MIL-STD-31000, ISO 16792, ASME Y14.47) stellt ein grundlegendes Element bei der Auswahl von Partnern dar.

Die kürzlich angekündigte Allianz zwischen AM I Navigator und Leading Minds, die die Additive Manufacturing Alliance ins Leben gerufen hat, veranschaulicht, wie die Zusammenarbeit zwischen komplementären Initiativen die industrielle Einführung beschleunigen kann. Diese Allianz vereint Unternehmen wie Siemens, Materialise, EOS, HP und andere, jedes mit spezifischen Kompetenzen, die sich integrieren, um vollständige Lösungen anzubieten.

Governance und Organisationsstruktur für das PLM

Die Definition von Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsflüssen ist wesentlich, um Kontrolle und Konsistenz während der PLM-Implementierung aufrechtzuerhalten.

Die Governance stellt ein kritisches Element dar, das bei der PLM-Implementierung oft unterschätzt wird. PLM-Fachleute müssen PLM als strategischen Geschäftsansatz verstehen und fördern, nicht als bloße technische Verantwortung. Dies erfordert eine klare Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten in der gesamten Organisation.

Die Erfahrung von Siemens Energy, entstanden durch einen Spin-off von Siemens AG im Jahr 2021 und anschließend gestärkt durch die Übernahme von Siemens Gamesa Renewable Energy, veranschaulicht, wie enorme Veränderungen in den Geschäftsperspektiven die Schaffung einer neuen, kompakteren Unternehmensstruktur erfordern. Der Unternehmensarchitekt Peter Vind befasste sich mit der Frage, wie diese technologischen Themen in das Unternehmen passen und wie dieses strukturiert werden muss, um die Chancen zu maximieren.

Eine effektive Governance umfasst die Definition wiederverwendbarer Frameworks, die Integration von geometrischer Bemaßung und Tolerierung (GD&T), die Ermöglichung des digitalen Threads und eine robuste Governance, die Konsistenz in Entscheidungen und Prozessen gewährleistet.

Technologische Integration und Datenflüsse

Die Interoperabilität zwischen Legacy-Systemen und neuen PLM-Plattformen ist entscheidend, um operative Kontinuität und Datenqualität zu gewährleisten.

Die technologische Integration stellt eine der komplexesten Herausforderungen bei der PLM-Implementierung dar. Der digitale Thread muss als semantisches Backbone dienen, das konsistente Daten über Systemgrenzen hinweg bereitstellt und KI-basierte Anwendungen mit kontextualisierten Informationen versorgt.

Die ursprüngliche Vision eines End-to-End-PLM erfordert kohärentes Networking, Simulation, Virtualisierung und Analyse technischer Systeme, ermöglicht durch den erweiterten Digital Thread, Digital Twin und künstliche Intelligenz. Plattformen wie NVIDIA Omniverse stellen einen bedeutenden Fortschritt dar: eine offene und erweiterbare Plattform für virtuelle Zusammenarbeit und physikalisch akkurate Echtzeitsimulationen.

Das Ziel ist, sich dem PLM als “Single Source of Truth” anzunähern, indem alle Produktdaten in Formaten konsolidiert werden, die sowohl von Maschinen als auch von Menschen gelesen werden können, und die nachgelagerten Prozesse vereinfacht und rationalisiert werden. Dies erfordert die Integration von Geometrie, Anmerkungen, Spezifikationen und Produktionsdaten in einem einzigen digitalen Modell.

Change-Management und Kommunikation des Werts

Der Erfolg des PLM hängt von der breiten Einführung ab; er erfordert einen Change-Management-Plan und eine gezielte Kommunikation mit den verschiedenen Stakeholdern.

Die PLM-Transformation ist nicht nur eine technologische Frage, sondern erfordert ein sorgfältiges Management des organisatorischen Wandels. Zu den zentralen Herausforderungen gehören die Anpassung der Lieferanten, die Navigation durch die Bedingungen des Produktionsplans und Legacy-Prozesse auf Basis von 2D-Zeichnungen.

Die Kommunikation des strategischen Werts des PLM an die verschiedenen Stakeholder ist entscheidend. Wie die Erfahrung von Vestas mit dem Übergang zur Model-Based Definition (MBD) als Teil des Werdens eines Model-Based Enterprise (MBE) zeigt, müssen wiederverwendbare MBD-Frameworks aufgebaut werden, die greifbare Vorteile demonstrieren.

Der Ansatz muss betonen, wie das PLM die Zusammenarbeit ermöglicht, die Time-to-Market-Zeiten verkürzt und die Kosten optimiert, statt sich nur auf die Verwaltung von Daten zu beschränken. Die digitale Transformation wird die Produktentwicklung revolutionieren, Prozesse optimieren, Kosten senken und die Unternehmen an die Spitze ihrer Branchen bringen.

Messung der Auswirkungen und Erfolgs-KPIs

Die Überwachung von Performance, Time-to-Market und Kosten ermöglicht es, das PLM-Ökosystem kontinuierlich zu optimieren und seinen greifbaren Wert nachzuweisen.

Die systematische Messung der Auswirkungen ist das Element, das das PLM von einer technologischen Investition zu einem strategischen Geschäftshebel macht. Unternehmen müssen klare KPIs definieren, die sowohl die unmittelbaren operativen Vorteile als auch den langfristigen strategischen Wert erfassen.

Zu den wichtigsten Indikatoren gehören die Verkürzung der Produktentwicklungszeiten, die Verbesserung der Datenqualität, die Verringerung von Konstruktionsfehlern und die Beschleunigung der Time-to-Market. Das endgültige Ziel ist es, sicherzustellen, dass die richtigen Produkte immer die richtigen Märkte zum richtigen Zeitpunkt erreichen und der Unternehmens-ROI maximiert wird.

Die Fähigkeit, diese Ergebnisse zu messen und zu kommunizieren, stärkt das organisatorische Engagement für das PLM und rechtfertigt kontinuierliche Investitionen in die Weiterentwicklung des Ökosystems. Die Metriken müssen mit den strategischen Unternehmenszielen abgestimmt und auf allen Ebenen der Organisation verständlich kommuniziert werden.

Schlussfolgerung

Der Aufbau effektiver industrieller Partnerschaften durch PLM erfordert systemisches Denken, klare Governance und gezielte technologische Integration.

Die digitale Transformation durch PLM ist kein Projekt mit einem Enddatum, sondern ein kontinuierlicher Weg der organisatorischen und technologischen Weiterentwicklung. Erfolgreich werden die Unternehmen sein, die in der Lage sind, PLM strategisch von den Anfangsphasen an zu integrieren, Ökosysteme komplementärer Partner aufzubauen, robuste Governance zu definieren und die Ergebnisse systematisch zu messen.

Beginne noch heute, deinen Ansatz für PLM neu zu definieren: Erfasse deine strategischen Partner, richte die Prozesse aus und miss jeden Schritt in Richtung operative Effizienz. Die Konvergenz zwischen PLM und digitaler Transformation ist keine Option mehr, sondern eine Wettbewerbsnotwendigkeit für Industrieunternehmen, die im heutigen Fertigungsumfeld erfolgreich sein wollen.

articolo scritto con l'ausilio di sistemi di intelligenza artificiale